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非公有制建筑企业构建利益共同体的股权结构改革管理

信息来源: 《企业与企业家》 责任编辑:宋克杰 2018-03-19 15:49

 

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大数据效果图──新十建承建

 

 新十建设集团有限公司(以下简称新十集团)是湖北省一家拥有40多年历史的大型房屋建筑施工总承包壹级企业。同时具有机电设备安装工程专业承包壹级资质、建筑装修工程专业承包壹级资质、地基与基础工程专业承包壹级资质、钢结构工程专业承包贰级资质、市政公用工程施工总承包贰级资质。公司现有注册资本金五亿零五十九万元。下设新十建设集团房地产开发有限公司等五个子公司,现有员工4200余人,建造师67人,高级工程师53人,工程师196人,助理工程师285人,机械设备4000余台(套),近百个施工项目,年施工能力逾百亿元。新十集团名列“中国民营企业500强”,“湖北省企业100强”,“武汉市企业100强”,“全国守合同重信用单位”“武汉市文明单位”,连续8年被湖北省人民政府授予“全省建筑企业综合实力20营强”。

一、非公有制建筑企业构建利益共同体的股权结构改革实施的背景

(一)建立现代企业制度,应对激烈的建筑市场竞争的需要

 新十集团是原“武汉市新洲区第十建筑工程公司”的基础上发展壮大起来的,创建于1973年,属国营企业,1985年划归新洲区刘集乡,改制为集体企业。随着市场经济体制的逐步建立和企业体制改革的不断深化,2004年新洲区启动了全区建筑企业的改制,企业实行出售卖断,由集体企业改制为非公有制企业。当时股东共有8人,虽然企业的性质变了,但经营管理等一切照旧。2008年初,原企业主要负责人到龄退休,经协商原股东集体退出,由现任董事长等3人购买公司全部股权。企业在推进企业深化改革,建立现代企业制度过程中,遇到重重阻力,严重阻碍了企业的健康发展。可以说,企业的第一次改制是换汤不换药,穿新鞋走老路,第二次改制又遇到阻力,处于停滞不前状态。表面上看,企业经过了两次改制,但两次改制均不彻底、不到位。无论是企业的外部环境压力,还是内部的管理运行,都迫使企业必须尽快建立现代企业管理制度,真正做到产权清晰、权责明确、制度完善、管理科学。

 改革开放以后后,党和国家的工作重心转移到经济建设上来。这一重大变化,催生了庞大的建筑市场,促进了建筑业的蓬勃发展。新十集团所在的武汉市新洲区,1978年,全区有三级以上资质的建筑企业不足十家,到2000年已发展到200余家。2005年新十集团是全区具有壹级建筑资质的三家企业之一。而到了2015年,全区具有壹级资质的企业已达40余家,三级以上资质的企业400余家。由此可见,建筑业企业的发展是异常迅猛的。而新洲区建筑业企业的发展只是全省、全国建筑企业发展的一个缩影。

 把建筑业市场比做一个蛋糕,蛋糕的规模是固定的,建筑业企业都在使尽全力抢夺这块蛋糕。建筑企业越多,市场竞争就越激烈。而要在建筑市场立足,抢占一席之地,就需要有一定的实力。这个实力必须是全方位的,而核心的实力是企业的机制体制和经营管理水平。建筑企业迅速发展,优胜劣汰的法则展现得淋漓尽致。凡是与时俱进,建立现代企业制度,经营管理好的企业就发展并不断壮大,反之就偃旗息鼓,走下坡路,或被兼并,或被淘汰。新十集团的管理层正是认识到市场竞争的残酷,认识到只有深化改革,不断创新,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二)构建企业利益共同体,充分发挥所有者、经营者等各方面积极性的需要

 企业在第二次改制时,持股人数较少,股权过于集中,致使公司的治理结构无法健全,影响了企业所有者、经营者和各方面的工作积极性。公司二次改制时,企业法人代表的更换以及一些其他的人为因素,企业的发展前景并不被人看好,虽然企业曾动员有实力的经营者和管理、技术骨干参股,但观望者多,响应者寥寥。此后,随着企业的发展逐年向好,局面也在逐渐改观,但股权过于集中的矛盾日益显现。长期下去,难免出现人员流失,带走技术、带走人才、带走项目等问题。人才是企业的核心竞争力,把股本向企业经营者和管理、技术骨干等人才转移,让他们持股当股东,可以有效地留住他们的人,拴住他们的心,形成企业利益共同体,树立长期立足企业求发展的信心,激发各方面尽心尽力经营和管理企业的积极性和创造性。

(三)克服自身发展瓶颈,实现企业做大做强做优的需要

 新十集团经过第二次改改制后,尽管内部的机制并未完全理顺,但公司在董事长的带领下,在经营管理、诚信建设、质量安全、企业文化等方面的工作仍迈出了坚实的步伐,企业在困境中得到了稳步发展。在艰难跋涉中,公司总有一种危机感,紧迫感,前有标兵,后有追兵,企业的发展如逆水行舟,不进则退。公司要做大做强做优,稳步发展,必须补齐短板。公司董事会清醒地认识到企业发展存在的瓶颈和短板,最突出的就是持股人过于集中,且有的持股人对企业发展莫不关心,不闻不问,这种状态严重阻碍了公司的发展。企业进行股权结构改革迫在眉睫,势在必行,它是企业进一步发展,做强做优的必然选择和迫切需要。

 基于上述考虑,也正是在这样的背景下,公司实施了企业股权的进一步改革,让决策层、管理层和优秀员工均持有股份,并在此基础上进行配套改革,完善公司管理结构,实施管理创新措施,以较好地解决企业改革、管理和发展过程中的问题,使企业组织形式和管理水平在股权结构改革中得到提升。

二.非公有制建筑企业构建利益共同体的股权结构改革管理的内涵和主要做法

 新十集团股权结构改革的内涵是,通过股权结构调整,进一步完善现代企业制度,建设一流非公有制建筑企业,在确立企业股权结构改革的指导思想,工作原则和股改方案的基础上,引入协商机制,构建股权结构改革的组织体系和准入条件、实施保障体系,实施“三扩一调”的改革措施,引入职业经理人制度,有效协调股东和经营管理者及全体员工的责权利关系,优化公司股权结构,构建企业利益共同体,规范公司治理,提升企业管理水平,不断激发企业的内生活力,调动广大员工的积极性,实现公司做大做强做优的战略目标。主要做法如下:

(一)确立企业股权结构改革的指导思想、工作原则和股改方案

 新十集团在改革和发展的实践中,逐步认识到股权激励的作用,认识到股权结构改革的的重要性、必要性和紧迫性,公司要发展壮大,做大做强做优,股权改革势在必行。

 在股权结构改革中,新十集团以《公司法》为依据,按照现代企业制度的要求,首先确立股权结构改革的指导思想,即以中央、省、市大力发展非公有制经济的相关文件精神为指导,以调整股权结构为手段,使企业适应市场化、现代化的新形势,以解放和发展生产力为标准,将企业股权合理流转到企业经营管理者、优秀管理者和优秀员工手中,构建企业利益共同体,不断提高股本经营效率,增强企业活力,完善现代企业制度,建立资产监管体制,全面推进依法治企,做大做强做优企业,不断增强企业的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力,主动适应和引领经济发展新常态,促进企业持续健康发展。

 新十集团股权结构改革的基本原则:一是依法规范。即企业股权改革应遵循《中华人民共和国公司法》及行业其他有关要求及公司制定的相关规范,严格履行法定程序,依法办事,维护持股人的合法权益。二是注重价值提升。强化股权投资项目全生命周期的价值管理,实现新十集团价值最大化,确保股金保值增值,提升新十集团整体价值。三是统一标准。对持股人的身份、能力、实力、贡献、诚信等方面进行量化打分,形成统一标准,一视同仁,统一实施。四是开放流转股权。股权不搞终身制,有进有出,贡献大、实力强、诚信好的管理精英、项目经理等优秀人才,经过一定的程序可以持有股权,因年龄原因或违法违纪及其他原因,可退出股权。

 为了确保股权结构改革有序进行,公司制定了《新十集团股权结构改革实施方案》,包括通过股权结构改革方案的相关股东会议情况,股权改革的总体思路、实施内容、实施进程、实施办法以及保障措施等,并在全公司予以公告。

(二)建立股权结构改革的组织体系,完善运行和协商机制

1、成立以董事长为组长的股权结构改革领导小组

 公司《实施方案》中明确规定,股权结构结构改革在公司董事会的领导下推进。为此,公司成立以董事长为组长的股权结构结构改革领导小组,领导小组成员除董事会成员外,还吸收股东代表、职工代表以及中层管理干部参加。股权结构改革在领导小组的领导下,由公司办公室、人力资源部、财务部等部门积极参与下具体实施。

2、以法律、法规、制度为依据实施股权结构改革

 股权结构改革以《中华人民共和国公司法》为法律依据,以各级政府制定的相关文件为指导,以本公司制定的《实施方案 》和相关规定为准则,在领导小组的统一指挥下依法进行。

 3、依法确权,引入协商与法律诉讼机制

 依法确权。股权结构改革在具体实施阶段,首先是要确权。由于各种历史原因,确权遇到了一系列困难。2008年新十集团再次改制时,股东确定为三人,并已注册,法律手续健全。但随着时间的推移,股权过于集中,不利于调动大家工作积极性的弊端逐渐显现。公司试图按正常程序研究扩股,但阻力很大。在这种情况下,公司为了发展,先后两次接纳多人向公司出资入股,但未注册。现在公司要进行股权结构调整,对后来出资但未注册的人算不算股东,形成了两种完全不同的意见,一种意见是应视他们为股东,一种意见是没有注册,法律手续不健全,其出资只能算公司向他们借款,可给高于银行借款的利息,不能算是股东。双方各持己见,谁也说服不了谁,僵持之下,最后只好走法律程序解决。

 公司共有7人向新洲区人民法院提起诉讼,状告新十集团,要求确定股东资格。法院受理案件后,经过调查认为,原告已履行出资义务,并向被告公司实际缴纳资金,被告公司也向其开具了股东出资证明,原告履行出资的实质条件已具备;原告出资后参与了公司的经营管理与利润分红,履行了股东的权利与义务,有成为公司股东的真实意愿表达,且被告公司于2013年12月1日的股东会作出决议,对原告的股东身份已予确认,同时确认了包括原告在内的公司在册股东出资溢价的计算标准,足以证实原告依法享有被告公司股权。

 新洲区人民法院判决这7人胜诉,享有新十集团的股东资格。原三人股东中有人不服,遂向武汉市中级人民法院申诉,市中院依法组成合议庭对案件进行了审理,驳回上诉,维持原判。至此,原股东由3人变成了10人。另还有部分人的情况与上述7人类似,他们虽没有参与诉讼,新十集团比照这7人的情况,对这部分人的股权也予以确认。

4、协商和诉讼原股东减持股份

2008年新十集团改制时,确认的股东只有三人,董事长占出资比例34.45%,另有两人分别占32.775%。企业股权结构改革的核心是要扩大持股人数,而要扩大持股人数,原持有股份的股东就要减持股份,不然扩大持股人数就是不可能实现。关键时刻,公司董事长带头减持股份。另有一人在董事长的带动和影响下,并通过耐心细致的思想工作,也同意减持股份。还另有一人,提出过高的要求,通过多次做工作,仍不愿减持股份,致使企业股权结构改革陷入胶着状态。在做工作无效的情况下,后两次出资(未注册)的股东向新洲区人民法院起诉,法院依法作出判决,后两次出资的股东胜诉,经法院执行庭强制执行减持被告人股份。

(三)确定扩股原则和准入条件

股权结构改革是利益的重新分配,首先涉及到的是人,什么人可以持股,持股人必须具备什么条件,尤其是在想持股的人员比较多,不能全部满足需求的情况下,确定扩股原则,制定持股人必备条件就显得尤为必要。为此公司股权结构改革领导小组,制订了改革的原则和持股人必备条件,并经股东大会表决通过。

股权结构改革总的原则:一是坚持依法合规,公开透明。依法保护股东利益,严格遵守国家有关法律法规,确保原则公开,程序公开,结果公开,严禁利益输送,杜绝暗箱操作。二是入股自愿,风险共担。建立健全激励约束长效机制,符合条件的管理人员和员工自愿入股,入股人员与企业共享改革发展成果,共担市场竞争风险。三是规模适度,择优入股。根据企业实际,持股人控制在20人左右,如报名人数超出,设置一定条件择优录取。四是严格程序,强化监督。严格执行每一步程序,领导小组持续跟踪指导,加强评价监督,确保股权结构改革目标明确,操作规范,过程可控。

持股人的必备条件是:

1、政治素质。拥护中国共产党领导,拥护中国特色社会主义道路,团结同志,品行端正,诚实正直,遵纪守法,以身作则,言行一致。

2、贡献突出。公司管理人员和项目经理所承接的工程项目,连续3年为国家纳税不少于100万元;中层管理人员爱岗敬业,工作能力强,业绩突出,连续3年受到上级主管部门或公司的表彰。

3、实力雄厚。以现金形式入股,入股人须一次出资不少于100万元。

4、诚实守信。诚实经营,讲求信誉,近5年无不良诚信记录。

(四)实行“三扩一调”的股权结构改革

随着改革的深入和形势的发展,根据公司股权过于集中形成的管理层和员工工作积极性不高,主人翁意识不强,对企业发展的关切度不高和风险意识淡化,股权的激励与约束机制缺失等弊端。公司于2014年年底,在依法确认股权和原股东减持股份,并确认后两次入股中第一次的入股人享受溢价待遇的基础上,根据股权结构改革小组制定的标准,进行了“三扩一调”改革。

1、量化新增资产扩股

新十集团经过两次改革,企业得到了一定的发展,净资产和所有者权益都不断增加。所谓量化新增资产扩股,就是根据企业年初账面待分配利润和所有者权益数额,按原始股和两次扩股的总股本数分段算出股本增值率,量化到持股人名下,这次量化新增资产扩股6767.11万元,占扩股本总额的55.35%。量化新增资产扩股有利于明晰内部产权,调动原持股人的积极性,激发新持股人的工作热情。如果不及时量化新增资产扩股,随着企业的发展、时间的推移和人员的变化,势必造成待分配利润越来越多,从而行成“共有股或集体股”,看似股东人人有份,但谁也看不到、摸不着,谁也不关心,使资产越来越难以分割和量化,最终将导致企业内部产权不清的状况。

2、管理人员和优秀员工以现金投入扩股

基本原则是:新增的入股人员一律以现金的方式入股,并将资金在规定的时间内转入公司指定的账户。此次现金扩股,连同老股东的新增出资共募集现金股本5460万元,是总扩股本的44.65%。现金扩股,把管理人员和优秀员工的个人资金转化为对企业的投资,形成企业的生产发展基金,有效地缓解了企业融资贵、融资难的问题。

3、吸收行业内实力强、信誉好的优秀项目经理以资金扩股

非公有制建筑企业之间的项目经理及其他人才,存在着正常的、合理的人才流动。近几年,新十集团影响越来越大,发展前景看好,吸引了一批人才,还有的正准备投奔公司而来。这次进行股权结构改革,扩大员工持股面,也为这批人才留有席位,吸取他们入股,共吸纳股金1000万元。吸收外来人才入股,开辟了新的融资渠道,优化了股权结构,使他们成为企业利益共同体的一员,以股留人,大大调动了他们的工作积极性。

4、调整内部股权结构和持股比例

按照董事会研究制定的原则,新股东人数控制在20人左右,在报名人数大大超过的情况下,董事会按照持股人的必备条件,经过认真筛选、权衡、考核,共吸纳19人入股,股东人数比2008年改制时的3人增加了6倍多。

通过以上3种形式新增股本12227.11万元。是原股本5059万元的2.42倍。企业实收资本总额达到17054.8万元,企业股权结构和分布格局发生重大变大。在这19个持够=股人数中,公司高层7人,占36.9%,中层管理人员2人,占10.5%,优秀员工10人,占52.6%;持股份额,高层占56.7%,其中公司法人代表持股16.6%,成为企业最大的股东,中层管理人员占6.2%,优秀员工占37.08%,这样,就从根本上打破了原有的平均化的股权结构,拉开了经营者持股与一般股东持股的差距,用产权纽带和利益机制把企业股东、经营者和员工更加紧密地连在一起,行成利益共同体,并使企业产权进一步明晰,股权结构得到优化,为公司进一步的快速发展奠定了良好的体制基础。

(五)引入职业经理人制度,处理和协调各方面的关系

1、引入职业经理人制度

由于公司股权结构改革吸收了一些高管人员、管理和技术骨干入股,这些人就同时具备了股东和管理人员及员工的双重身份,使得企业内部的关系更加复杂起来。进入董事会的持股者,既是企业的股东,又是企业的决策者,没进入董事会的持股者,既是企业的股东,又是企业的管理人员、技术人员或一般员工。为了处理这种关系,董事会引入了职业经理人制度,聘请了一名执行总经理负责日常经营管理事务,董事会对执行总经理的工作予以监督,同时对执行总经理的工作业绩定期进行评估,并根据评估结果对其进行奖惩,以激励执行总经理对公司负责,对全体股东负责。

2、正确处理和协调各方面的关系

职业经理人是董事会聘请的高层管理者,董事会要求职业经理人要懂管理,善经营,勤勉尽责,正确执行董事会决策,搞好企业日常经营管理,不断提高企业管理水平,努力促进企业健康成长,快速发展。

股东、职业经理人和广大管理者和员工的共同目标是使企业的效益最大化,使企业不断发展壮大,这是处理好股东、职业经理人和其它各类人员关系的基础。进入董事会的股东是董事会成员,职业经理人要执行董事会的决策,而更多的股东又是企业的一般管理者和普通员工。他们有是被管理者,要服从职业经理人的指挥。

公司董事会要求,所有股东都要积极支持和配合职业经理人的工作,按照工作岗位,作为被管理者的股东要服从职业经理人的管理和调配,不得无故刁难经理人的工作,要为职业经理人的工作创造和谐环境和良好氛围。

董事会在聘请职业经理人时就设置了必要的标准,被聘请的职业经理人必须符合如下条件:1、要恪尽职守,遵纪守法,爱岗敬业,尽职尽责,具备应有的敬业精神;2、坚持股东利益第一。无论何时何地,职业经理人都不能损害股东和企业的根本利益,必须尽可能多地为股东创造价值,这是职业经理人的基本职能。3、公私分明。职业经理人在履行职务时要出以公心,做到公私分明,不以权谋私,或侵占公司财产,损害股东利益,接受商业贿赂等。

 股东和职业经理人虽然是所有者和经营者之间的关系,但在具体工作岗位中只是分工不同,角色不同,所追求的都是公司的不断发展和利益最大化这个目标。通过实现这个目标,职业经理人得到更多的经济收入,并体现人生价值,股东一方面取得更多的分红,另一方面还可以按照所在工作岗位取得响应的工资收入。

(六)规范公司治理结构,提升企业经营管理水平

在公司制企业中,股权结构决定公司治理结构。新十集团在股权结构改革完成后,首先按照公司法的规定,进一步建立健全公司法人治理结构,强化公司法人结构的一系列制度建设,正确处理法人治理结构中制衡和效率的关系,确保公司的经营管理在法制化的轨道上规范运行。

公司按照公司法的要求召开股东大会,新一届股东大会选举新一董事会、监事会,董事会选举董事长。董事会召开会议,聘请一名职业经理人担任执行总经理,主持公司的日常业务工作;修改公司章程和董事会章程;研究并推荐公司党委书记报批人选。

1、明晰董事会职权与义务。修改后的新十集团公司董事会章程规定:董事会是公司的决策机构,依法行使《公司法》规定的职权,对股东会负责;董事会决定公司的发展战略、中长期发展规划、年度工作计划、预算方案以及决定聘任或解聘公司管理人员等11项职权。

2、规范董事会与各方面的关系。一是与经理层的关系,形成董事会决策、经理层执行的决策与执行机制。除总经理外,董事与其他经理人员不重合,实现决策权与执行权的分离与制衡。董事会集中精力把方向、议大事、防风险,充分发挥战略决策和引领作用。董事会对经理层合理授权,维护总经理在公司执行性事务中的管理权威。经理层充分尊重董事会对公司重大问题的统一决策,忠实执行董事会决议,认真向董事会报告工作,获得董事会对各项工作的指导与支持。二是与党委分工协作、相互配合。为加强党对企业的领导,在建立现代企业制度的基础上,充分发挥党组织政治核心作用,新十集团实行“双向进入、交叉任职”的领导体制,由一名董事任党委书记,其余董事(除非党外)任党委委员。公司党委围绕公司的两个文明建设开展工作,积极参与决策,并带头执行董事会决议,发挥模范引领、保障监督作用。三是与监事会沟通协调、良性互动,充分发挥监视会的监督作用。首先,邀请监事会列席董事会各类会议,及时提供相关文件资料;其次,积极组织监事会成员参加董事会组织的考察调研,加强信息沟通交流;其三,董事会认真督导落实监事会提出的各种问题和整改建议。

3、加强各项制度建设。一是加强内控制度建设,完善企业内部控制。以《企业内部控制基本规范》等文件为依据,结合企业实际情况,全面梳理原有管理制度,在符合内部控制要求的前提下,着眼于管理制度创新,建立适合本企业的内部控制管理体系,明确相关部门人员的职责和权限,推行各项全面管理,提倡股东积极参与,建立各方面相互协调支持又相互制约的内控体系。二是健全确保股本安全完整的制度,保障企业利润最大化。通过健全有关制度,科学有效地监督和制约资金流动、周转的各个环节,对股本的利用进行控制和监管,从而确保股东的投入安全完整,防止资产流失,使企业的各项经营活动阳光透明,活而有序,尽可能杜绝不必要的成本费用开支,促进企业的有效经营,以求企业实现更大的盈利目标。三是建立内部报告制度,完善企业内部审计体制。为了确保股本资金合理有效使用,公司建立和完善内部报告制度,加强内部审计工作。由监事会牵头,每半年对股本资金使用情况进行一次审计,如实反映资金使用情况和公司经营状况,及时披露相关重要信息,发现问题及时向公司董事会报告。四是建立检查督促机制,确保内部控制制度实施。制度的生命在于落实。公司监事会定期对公司的各项制度的落实情况进行督促检查,对董事会、股东大会决议执行情况监督检查,发现问题,及时上报,督促解决,确保公司各项制度的实施。五是强化对股东法定知情权的保护。依据《公司法》,董事会非常重视依法保护股东的知情权和利润分配权等项权利,采取多种措施,防止以公司章程,股东间协议等方式,实质性剥夺股东的法定知情权。

(七)加强股权结构改革的宣贯和思想工作,确保改革工作顺利推进

一是做好宣传发动工作,营造企业股权结构改革的浓厚氛围。首先是坚持发动群众,依靠群众,从群众中汲取改革的智慧和力量。新十集团董事会认为,要搞好企业股权结构改革,必须最大限度调动一切积极因素和各方力量,发动群众参与改革,引导舆论支持改革,从群众中汲取智慧和力量,汇聚起全体员工投身改革的强大合力。其次是注重倾听群众对改革的意见。企业股权结构改革,牵涉到方方面面的利益,矛盾、风险、挑战之多前所未有,唯有真诚倾听群众的呼声,认真回应群众的诉求,真情顺应群众的期盼,才能把广大员工的智慧和力量凝聚到改革上来,破解改革中的难题,化解各方面的风险挑战,推动企业股权结构改革取得成功。在改革过程中,公司共收集到群众的各种意见100多条,经梳理后大部分被采纳,并充分体现在《改革实施方案》之中。最后是引导群众对照先进找差距,提高对企业股权结构改革的认识。新十集团董事会在企业股权结构改革动员会上,认真分析建筑业市场的形势,使广大员工深刻认识到,近几年建筑业市场竞争日趋激烈,有的企业脱颖而出,不断发展壮大;有的原地踏步,发展缓慢;还有的被市场淘汰,倒闭关门或被兼并。发展势头好,不断壮大的企业有一个共同的特点就是不断深化改革,勇于创新发展,建立现代企业制度。新十集团要发展,就要向这些企业学习,向他们看齐。不改革就是死路一条,坚持革改革才识阳关大道。形势的发展,要求企业要改革,市场的竞争,迫使企业非改革不可。

通过广泛的宣传发动,广大员工充分认识到改革的重要性、紧迫性。企业的改革,不但关系到企业的长远发展,还与自己的眼前利益密切相关。企业发展了大家都受益,一旦遭到市场淘汰,企业倒闭了,不仅股东的投资会遭受重大损失,员工也会面临下岗的危险。统一了认识,广大员工自觉参与改革,积极支持改革,人人争做改革的促进派。公司上下形成了企业股权结构改革的浓厚氛围。

二是做好思想政治工作,组织企业骨干、项目经理带头参与股权结构改革。首先是与企业骨干、项目经理交心谈心,释疑解惑,消除他们的各种思想顾虑。新十集团董事会清醒地认识到,企业股权结构改革成败的关键环节是要使企业骨干、项目经理踊跃持股、积极参加改革,不然扩股就成了无源之水,无本之木,改革就不可能成功。要做好企业骨干、项目经理的工作,要解开他们的心结也绝非易事,需要做大量的思想政治工作以及说服教育工作。当时在企业骨干、项目经理中普遍弥漫着三种情绪,一种是与己无关,认为企业的股权结构现状很难改变,我干活拿工资,扩不扩股,改不改革与我无关;二种是要想持股也很困难,认为即使能够改变现有的股权结构实施扩股,由于自己没有过硬的关系,持股也是不可能的,因而对持股不抱希望;三种是认为即使是持了股也不见得是利好。多年来股权结构改革难以推进,关键是公司的管理体制不健全、不完善所致,不改变现状,即使持了股,也不见得是利好。要改变长期形成的旧管理体制决非易事,因此对持股后的企业发展和效益信心不足。

为了做好企业骨干、项目经理的思想工作,新十集团董事会成员与企业骨干,项目经理逐个谈心,向他们宣讲改革方案和改革的意义,畅谈企业的发展前景,并征求他们对改革的意见。谈心的过程是艰苦的,一次不行谈两次,两次不行谈三次,直到做通思想工作,统一思想认识。董事长对每一个企业骨干、项目经理都普遍谈了一遍心,有的谈了两次,累计谈心60余人次。全体董事会成员一共谈心达200余人次。其次是激发企业骨干、项目经理的改革热情,让他们积极投身到企业股权结构改革之中。新十集团董事会耐心细致的思想工作,苦口婆心的认真宣讲,使40多名企业骨干、项目经理基本上统一了思想认识。在这个基础上,新十集团董事会专门召开了公司企业骨干、项目经理的动员会,董事长作了动员报告,动员和鼓励公司的企业骨干、项目经理踊跃持股,积极投身到企业股权结构改革的潮流之中,同时宣布新十集团的股份是开放的,热忱欢迎外部的专业人才,实力雄厚的建筑精英到新十集团持股。动员会上,参会的全体企业骨干、项目经理都表达了积极的持股意向,会议取得圆满成功,也为公司股权结构改革的成功奠定了良好基础。

三.非公有制建筑企业构建利益共同体的股权结构改革取得的成效

经过一年多艰苦努力,到2015年底,新十集团企业股权结构改革工作圆满完成。这项改革工作的完成,优化了企业的股权结构,规范了公司的治理结构,大大调动了全体员工的工作积极性,全面提升了企业的管理水平,取得了良好的经济效益,并为非公有制企业股权改革提供了经验和参考,产生了良好的示范效应。

(一)调动了全体员工的工作积极性,公司发展取得突破性进展

公司股权改革成功,在广大员工中产生了良好的反响,大大激发了他们的工作积极性,有力地促进了企业的快速健康发展。股权结构改革后的2016年,公司的各项效益指标明显改善。公司产值首次突破百亿大关,向国家纳税3.5亿元,分别比上年增加15%。工程质量大大提高,公司承建的工程合格率达100%,一项工程获省“楚天杯”,两项工程获市“黄鹤杯”。技术创新成果突出,公司有两项实用新型专利获国家知识产权局颁布发的实用新型专利证书,荣获湖北省新技术应用奖9项,湖北省工法1项。品牌知名度在建筑领域和社会上越来越高。继续入围湖北省企业100强,2016年较2015年上升级7位,继续入围武汉市企业100强,2016年较2015年上升了2位。

(二)完善了公司治理结构,提升了公司治理能力和管理水平

公司股权结构改革之前,,公司的治理结构很不健全,有的方面是机构不见全,有的虽然有机构,但运转不灵活、不畅通,管理效率不高。这次企业股权结构改革,按照现代企业制度的要求,依照《公司法》的规定,公司进一步建立了董事会,监事会,引入了职业经理人制度,聘请职业经理人担任了执行总经理,完善了公司决策、执行和监督体系,公司治理能力大大提升。同时,还组建了新一届公司党委会,健全了工会等群团组织机构。公司严格按现代企业制度的要求运行,治理结构的各个方面各司其职,各尽其责,有效制衡,公司制理水平显著提高。公司的日常管理也有利明显改善,如原来公司有几个项目施工基地材料款结算不及时,导致上访,生产存在安全隐患等,反映到公司也无人过问,项目经理很有意见。现在,经理层人员主动深入到各个施工工地了解情况,督促工作,解决矛盾,为基层排忧解难,保证了各项管理工作的顺利进行。

(三)为民营建筑企业股权改革树立了新标杆

新十集团股权结构改革严格按照《公司法》实施,完善和规范了公司结构,实现了持股人员多元化,资本结构更趋合理,吸纳了优秀员工入股,建立健全了股权激励机制,构建了企业利益共同体,实现了股东、管理者和员工利益一致。企业实现所有权和经营权分离,在科学管理的轨道上迈出了坚实的步伐。新十集团的股权结构改革,为深化非公有制企业特别非公有制建筑企业的股权结构改革提供了经验,产生了良好的示范效应。新洲区已有6家建筑企业前来学习取经,在2016年全区建筑业表彰大会上,公司介绍了股权结构改革的经验,会后多家企业纷纷向公司索取经验材料。

2017年,新十集团再次入围全国民营企业500强,公司的各项经济指标继续保持良性增长,市场占有率持续提升,特别是经济新常态的大环境下,公司业绩依然能够逆势上扬,成为行业转型升级和效益方面的标杆,受到上级领导和行业主管部门的充分肯定。

(注:该成果荣获“第二十四届(2017年)国家级企业管理创新成果一等奖”、“2017年湖北省企业管理创新成果一等奖”)

(该文原载《企业与企业家》杂志2018年1月号

(责任编辑:宋克杰)

 

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